Verantwortlichkeiten Leiter_innen*

 

Positionierung, Ausrichtung und Entwicklung der Organisationseinheit

Personalführung, Personalentwicklung

Management

 

Die allgemeinen Verantwortlichkeiten einer Führungskraft an der mdw umfassen die drei Bereiche „Positionierung, Ausrichtung und Entwicklung der Organisationseinheit“, „Personalführung, Personalentwicklung“ und „Management". Die jeweils zugeordneten Aufgaben werden nachfolgend näher beleuchtet.

Je nach Aufgabentyp finden Sie kurze Erläuterungen zu Ihrer Information sowie weiterführende Links zu Ihren Ansprechpartner_innen der zuständigen Fachabteilungen an der mdw.  Eine Auswahl an Reflexionsfragen soll Sie darüber hinaus dabei unterstützen, Ihre Aufgaben und Ihre Rolle bewusst zu gestalten.

 

Verantwortlichkeiten von Leiter_innen-Stellvertreter_innen

Leiter_innen-Stellvertreter_innen haben dienstrechtlich keine Zuständigkeiten gesetzt den Vertretungsfall, der dadurch gekennzeichnet ist, dass der_die Leiter_in verhindert ist. Sofern nicht anders vereinbart, dürfen und müssen die oben beschriebenen Verantwortlichkeiten im Vertretungsfall von den Leiter_innen-Stellverter_innen wahrgenommen werden.

Leiter_innen-Stellvertreter_innen haben eigene fachliche Bereiche und nehmen bestimmte fachliche Agenden wahr, haben dienstrechtlich dennoch keine andere Stellung als oben beschrieben.

 

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Positionierung, Ausrichtung und Entwicklung der Organisationseinheit

Strategische Überlegungen:

• Welche Ziele verfolgen die öffentlichen Universitäten Österreichs generell?
• Welche Grundsätze sind dazu richtungsweisend und welche Aufgaben sind laut Universitätsgesetz zu erfüllen? (siehe UG §1, 2 und 3)
• Welche strategischen Ziele verfolgt die mdw und an welchen Werten orientiert sie sich? Welche Ziele und Visionen habe ich und was brauche ich, um sie mit meinem Team umzusetzen?
• Woran kann ich mich strategisch, woran operativ für die Ausübung und Ausgestaltung meiner Tätigkeit orientieren?

 

 

Profilierungsmaßnahmen:

• Wofür möchte ich mit meinem Instituts-, Abteilungs-Team stehen? Innovative Lehre, besondere künstlerische, wissenschaftliche, pädagogische Leistungen, herausragende Serviceleistungen? (renommierte Persönlichkeiten am Institut, Wettbewerbe, Projekte und Veranstaltungen (Konzerte, Symposien, Konferenzen) mit hohem impact-Faktor,Nutzung innovativer Praktiken, ein besonders diverses Team, Einwerbung von Drittmitteln, Publikationen, Preise, Ehrungen …)
• Wie präsentiert sich mein Institut, meine Organisationseinheit nach außen?  (Website, Nutzung von Social Media wie z.B. Instagramm, Twitter, Facebook; Wie schaut eine Social Media-Strategie aus, die wirkt? (Welcher Content wird wann, über welchen Channel, für welche Zielgruppe und wie oft gepsostet?) 

 

Vernetzung (intern/extern):

• Wen sollte ich kennen? (relevante Mitarbeiter_innen der mdw (z.B. für die Unterstützung bei der Abwicklung von administrativen Aufgaben), Studiendekanate, Kooperationspartner_innen (intern/extern), wissenschaftliche und/oder künstlerische Netzwerke und Plattformen (die eigene Community sowie aktuelle Themen), die Förderlandschaft national, DACH, international…)

 

Kooperationen (intern/extern):

Siehe Vernetzung (intern/extern)

 

Führen der Zielvereinbarungsgespräche mit dem Rektorat:

Alle drei Jahre werden neue, weiterführende Ziele in Anbindung an den Entwicklungsplan und die Leistungsvereinbarungen mit dem Rektorat für die eigene Organisationseinheit vereinbart.

• Welche konkreten Ziele sind aus den Vorhaben- und Zielbeschreibungen der Leistungsvereinbarungen für meine Organisationseinheit abzuleiten?
• Welche Anschlussziele ergeben sich aus bereits erfüllten Zielen vorangegangener Jahre?
• Welche Ziele sind mir darüber hinaus wichtig zu vereinbaren?

 

Mitwirkung am Gestaltungsprozess der gesamtuniversitären Ausrichtung:

An der mdw stehen viele Möglichkeiten zur Verfügung, sich über den eigenen Bereich proaktiv in die Gestaltung der Gesamtorganisation einzubringen, wie z.B. über die Mitarbeit am Entwicklungsplan, an Strategieprozessen, in Kollegialorganen oder über die Initiierung/Mitgestaltung von (Kooperations-)Projekten, Senatsarbeitsgruppen, Netzwerktätigkeit uvm.

 

Personalführung, Personalentwicklung

 

Mitarbeiter_innen anleiten, Ziele vereinbaren und Einhaltung überprüfen: 

Sie dokumentieren Ziele und Entwicklungsvorhaben in regelmäßigen Mitarbeiter_innengesprächen (MAG). Diese intentionale, formale Form der Gesprächsführung ist unbedingt von Alltagsgesprächen zu unterscheiden und ist nicht durch regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeiter_innen zu ersetzen. Bitte nutzen Sie die dafür von der Personalentwicklung zur Verfügung gestellten Unterlagen. Der Dokumentationsbogen ist nach Durchführung an das Personalmanagement zu übermitteln.

Zur Vorbereitung auf die Durchführung eines MAGs bietet die Personalentwicklung sowohl Einzelcoachings an als auch in regelmäßigen Abständen Workshops im Kursprogramm.
 

 

Teamentwicklung:

• Was für eine Führungskultur, was für eine Fehlerkultur möchte ich entwickeln?
• Welche Ziele verfolge ich mit meinem Team?
• Wie wollen wir miteinander arbeiten?
• Welchen Werten und Überzeugungen folgen wir?
• Was macht uns aus? Worin sind wir stark?
• Worin wollen wir uns verbessern?
• Was motiviert uns?
• Was hält uns zurück?
• Wie gehen wir mit Konflikten im Team um?
   

 

Mitarbeiter_innenpotenziale erkennen und fördern:

Als Führungskraft ist man in der Verantwortung, die Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter_innen zu (er-)kennen und diese bei der Entfaltung ihrer Fähigkeiten und Talente zu unterstützen. Wissen spielt in der „VUCA“-Welt von heute (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) eine den Kompetenzen und deren Entwicklung nachgeordnete Rolle. Im Mittelpunkt steht der Umgang mit überraschenden, unbekannten, komplexen Situationen und Problemen.

Hinsichtlich der Zusammenarbeit in Ihrem Team sollten die Aufgaben so auf die Mitarbeiter_innen verteilt werden, dass sich diese gegenseitig ergänzen und entlang ihrer Stärken unterstützen sowie idealerweise voneinander lernen können.

• Über welche Stärken verfügen meine Mitarbeiter_innen (technisch, sozial, kommunikativ, fachlich…) welche Entwicklungsfelder gibt es, welche Karriereoptionen sind möglich?
• Welche mitarbeiter_innenspezifischen Personalentwicklungs- sowie Weiterbildungsmaßnahmen lassen sich ableiten bzw. streben die Mitarbeiter_innen an?
   

 

Kommunikation/Gesprächsführung:

• Wie stelle ich einen guten Informationsfluss sicher?
• Welches sind gängige Formen der Gesprächsführung?
• Welche davon möchte ich wie (analog/digital) einsetzen?
   

 

• Welche Veränderungen möchte ich in meiner Organisationseinheit/in meinem Team initiieren? Was sind meine Beweggründe?
• Bin ich mit den typischen Phasen von Änderungsprozessen vertraut?
• Welche Unterstützung benötigen Menschen generell in Veränderungssituationen?
• Wie unterstütze ich meine Mitarbeiter_innen in einem Veränderungsprozess?
• Wird der Veränderungsbedarf verstanden und akzeptiert? Ziehen alle mit?
• Könnten die angestrebten Veränderungen zu Brüchen oder Konflikten im Team führen?
• Lässt die Organisations- / Abteilungskultur solche Veränderungen überhaupt zu?
• Sollte ich Unterstützung hinzuziehen? Wen?
   

 

Führungsverständnis,-kompetenz (weiter-)entwickeln:

 

• Erst Kolleg_in, jetzt Führungskraft - Wie schaffe ich den Rollenwechsel?
• Was macht mich als (gute) Führungspersönlichkeit aus? Was passt zu mir?
• Wo beginnt verantwortliche und gesunde Führung?
• Was zeichnet erfolgreiche Führung aus und welche Instrumente helfen mir dabei?
• Wie gehe ich mit generationsgemischten Teams um?
• Wie gelingt Führung digital aus der Distanz?

Auch erfahrene Führungskräfte profitieren von der regelmäßigen Reflexion dieser Fragen. Rollen können sich im Laufe der Zeit verändern. Rollenklarheit ist ein kontinuierlicher Prozess des Aushandelns und Klärens, der innere Klarheit über die eigenen Aufgaben sowie kontinuierlich hoher Aufmerksamkeit in Bezug auf die Umwelt und ihre sich schnell verändernden Anforderungen bedarf.
 

 

Vorbild sein (Selbstführung):

• Was ist mir wich­tig? Was sind meine grundlegenden Werte?
• Wofür stehe ich als Führungskraft? Wie zeige ich das?
• Entwickle ich mich weiter? Persönlich und in der Rolle der Führungskraft?
• Lebe ich selbst vor, was ich von anderen erwarte?

 

Gesundheitsfördernde und motivierende Führung:

Forschungsergebnisse* zeigen, dass insbesondere das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten die Gesundheit der Mitarbeiter_innen stark beeinflusst. Diese Wirkung zeigt sich im positiven wie im negativen Sinn. Was aber ist ein gesundheitsförderlicher Führungsstil, was ist zu beachten, um die Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter_innen zu fördern?

*Siehe dazu: Fehlzeitenreport 1999, […] 2020, Herausgeber: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Meyer, M. https://www.springer.com/de/book/9783662615232 (letzter Zugriff: Jänner 2021)

Als der Gesundheit zuträglich erachtet wird u.a. wenn die Führungskraft

…klar und verbindlich Vorgaben kommuniziert, Aufgaben und Entscheidungen erläutert, sowie Informationen teilt, die für das Verständnis des Gesamtkontexts notwendig sind.
…die Leistungen der Mitarbeiter_innen anerkennt und einen wertschätzenden Umgang pflegt.
…ausreichend Feedback gibt.
…ihren Mitarbeiter_innen vertraut und ihnen Verantwortlichkeiten überträgt.
…Handlungsspielräume gibt.
…Überlastungen wahrnimmt und die Suche nach Lösungsmöglichkeiten in die Hand nimmt.
…Weiterbildung befürwortet und unterstützt.
…die Teilnahme an Veranstaltungen mit gesundheitsförderndem Charakter ermöglicht.
…in Konfliktsituationen präsent ist und Einfluss nimmt.
…als Role Model in Bezug auf Selbstführung auftritt.
…weiß, welche Anlaufstellen und Unterstützungsangebote in akuten Belastungssituationen kontaktiert werden können.
 

 

Management

Personalmanagement:

Im Bereich Personalmanagement fallen gemäß den mdw geltenden Richtlinien folgende Aufgaben in den Verantwortungsbereich der Führungskräfte:

...Ansuchen auf Besetzung einer Stelle/Supplierungsantrag: Antrag an Rektor_in
...Ausschreibungen: Vorschlag Ausschreibungstext, Veröffentlichung der Ausschreibung
...Mitwirkung im Besetzungsverfahren unter Beachtung der relevanten Richtlinien, IL/OE-Leiter_innen: Vorschlag/ Anhörung, Planung und Organisation Dienstantritt (EDV, Arbeitsplatz, Raum…)
...Arbeitsplätze: Festlegung/Konkretisierung der Aufgaben von Mitarbeiter_innen (Arbeitsplatzbeschreibung und Vereinbarung Tätigkeitsprofil), Anträge auf Änderung von Beschäftigungsverhältnissen wie Aufwertungen oder Verwendungsänderungen,     Änderung des Beschäftigungsausmaßes
...Kontrolle der Einhaltung der dienstlichen Verpflichtungen: Anleitung, Abmahnung, Weiterleitung an Rektorat und Personalmanagement
...Arbeitszeit: (Verwaltungspersonal) Kontrolle der Einhaltung der Arbeitszeit, Arbeitszeitaufzeichnungen, Höchstarbeitszeit, Anordnung und Genehmigung von Überstunden/Mehrdienstleistungen; (Lehrpersonal) evtl. Betrauung mit Lehre     („Studiendekanatsfunktion“), Bereitstellung von Unterrichtsräumen, Ressourcen… Bitte beachten Sie dazu das Campus Management System mdwOnline, bspw. zur Zeiterfassung, Abwesenheitsplaner, uvm. https://www.mdw.ac.at/zid/mdwonline/
...Abwesenheiten: Entgegennahme von Krankmeldungen/Unfallmeldungen und Weiterleitung an das Personalmanagement, Genehmigung Erholungsurlaub und Pflegefreistellung, Stellungnahme zu Sonderurlaub, Freistellung wegen Forschung/EEK,     Sabbatical, Karenzurlaub, Genehmigung von Dienstreisen und Reisekostenzuschuss (RKZ)
...Beendigung von Arbeitsverhältnissen: Einbindung bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen u.a. Stellungnahmen, Gesprächsprotokolle, Dienstgespräche mit der Abteilung für Personalmanagement
 

 

Budgetverantwortung – kaufmännische Sorgfaltspflicht:

 

Berichtspflichten, Monitoring:

 

Personenbezogene Evaluation (betrifft nicht die Verwaltung):
Universitätsprofessor_innen gem. §25 bzw. der assoziierten Professor_innen gem. § 27 KV. müssen zumindest alle fünf Jahre evaluiert werden (vgl. Richtlinie "Personenbezogene Evaluierung"). Ein Teil des durchzuführenden Verfahrens ist die Abgabe einer Stellungnahme des Institutsleiters_der Institutsleiterin in Bezug auf die im Leistungsportfolio des_der Kandidat_in angeführten Aufgabenbereiche und zur Erfüllung der Dienstpflichten.
 

 

Sind Ihrer Organisationseinheit Räumlichkeiten der mdw (Seminarräume, Konzert-, Veranstaltungssäle) zur Abhaltung von Unterricht, zum Üben und zum Veranstalten zugeteilt, dann obliegt Ihnen die Verantwortung für deren Vergabe. Gleiches gilt für Instrumente und deren Verleih.

 

ggf. Betrauung mit Lehre:

…ist in Ausarbeitung

 

Qualitäts- und Wissensmanagement in den Bereichen der Kunst, Wissenschaft, Forschung, Lehre und Pädagogik (5 Säulen Modell) sowie in allen anderen Bereichen der Universität: 

So wie jede Organisation durch das Setzen von Zielen und die Überprüfung der Zielerreichung die Grundlage für qualitätsorientierte Weiterentwicklung legt, so ist für jede OE das bewusste Reflektieren ihrer Arbeit und Ergebnisse essentiell, um Verbesserungen vornehmen zu können. Dabei ist der Umgang mit Wissen in verschiedenster Form von großer Bedeutung.
 

• Mit welchen Mitteln reflektiere, überprüfe, stelle ich systematisch die Qualität der von mir verantworteten Strukturen, Prozesse, Abläufe, Schnittstellen, Spielregeln, Leistungen sicher?
• Führe ich bspw. regelmäßige Instituts-/Abteilungssitzungen durch? 
• Lade ich meine Mitarbeiter_innen dazu ein, die Zusammenarbeit gemeinsam im Hinblick auf ihre Qualität zu reflektieren? Haben wir ein gemeinsames Qualitätsverständnis, transparente Workflows, Teamregeln?
• Ist die Vertretung von Wissensträger_innen in deren Urlaub/Krankenstand gesichert?
• Nutze ich bereichsübergreifende Kommunikationsplattformen der mdw (wie z.B. die Institutsleiter_innen-Klausur (ILK), das Forums der Leiter_innen der Verwaltungseinheiten (OE-Forum)) zum Austausch und zum Erhalt von Informationen und Feedback?
   

 

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Ansprechpersonen:

Abteilung für Personalmanagement

Gerda Müller
Vizerektorin für Organisationsentwicklung, Gender & Diversity / Leiterin der Abteilung für Personalmanagement 
Tel.: +43 1 71155-6700
mueller@mdw.ac.at

Michaela Föger
1. stv. Leiterin der Abteilung für Personalmanagement
Tel.: +43 1 71155-6719
foeger@mdw.ac.at

Personalentwicklung - Zentrum für Weiterbildung

Dagny Schreiner
Leiterin der Personalentwicklung - Zentrum für Weiterbildung
Tel.: +43 1 71155-7600
schreiner@mdw.ac.at